浅谈如何激活人员
文 鹏
学校事业的发展，其核心的实施主体都与“人”分不开，把人的问题解决好了，把人员激活了，很多问题也会迎刃而解。基于此，我想从三类不同群体出发，探讨对他们该如何进行有效管理与激励，为我校未来的建设与发展提供一些启示。
一、专业人才聚集化
人才聚集化，一般是指人才以团队或群体的形式表现出来，它将为今后承担更大项目、解决更复杂问题以及涌现更多人才提供良好的环境。当前，我校在不少院系或学科都有自己的人才，但是这些人才呈现出零散的、偶发的状态，没有形成规模化的、集群式的人才队伍。这就会导致，某一个人才跳槽了或者退休了，后面的队伍会跟不上，形成人才断层与短缺的局面。
那么，为什么会出现类似现象呢？至少存在以下三个方面的原因：第一，招聘对象选择不当。一些学院在招聘新教师的时候，主要考虑对方能否承担什么课程的教学，却对他们的研究能否融入到既有的团队中关注不够，这就导致很多新老师一个人形成一个“团队”，看似增加了学科方向，却削弱了原有的学科团队力量。第二，资源分配过度平均。这主要表现在对已有的或有潜力的人才团队投入不够，学校以及学院的资源分配过于平均，重点不够突出。第三，梯队建设重视不够。学科带头人自身不重视团队与梯队的建设，缺乏人才培养的理念。
要实现专业人才聚集化，未来需要从以下几方面予以改善。第一，建议学校与学院在人才招聘时充分听取学科组、系以及教研室的意见，真正从学科发展的角度做出招聘与录用的决策；第二，建议适当倾斜资源分配，重点扶持有人才聚集潜能的团队或群体；第三，建议通过培训甚至是考核的方式强化学科带头人的梯队意识，培养学科接班人。
二、管理干部年轻化
干部年轻化，就是指尽可能打破论资排辈的晋升方式，让表现优秀的年轻人尽快走上关键的领导岗位，以激发他们更好地工作。无论是从工作动机、工作热情还是工作创造性，年轻群体都是最强的，也是我校未来快速发展、实现弯道超车的中坚力量。如果迟迟不给他们施展才华的机会，设置过多的条条框框，他们在上述方面的优势将会逐渐丧失，并会进一步导致干部人才的流失。
建议对我校干部（副处级以上）的平均年龄进行统计，分析近些年来我校干部年龄的变化趋势，并将这种趋势与兄弟院校（尤其是比我们更优秀的标杆院校）进行比较，找出差距，为我校干部年轻化提供科学决策的依据。在具体分析时，也可进一步分类，如行政职能干部类、院系管理干部类等，以便于得出更详细的结论。
要做好干部年轻化，关键要在两方面做好文章。一方面，学校层面应明确干部年轻化的思路，通过各种渠道、方式来宣传并执行这种思路，让全校意识到干部年轻化的重要性、必要性与紧迫性；另一方面，建议学校相关部门设置更加明确的、科学的干部提拔测评指标，在该指标中，强调能力而非年龄才是决定晋升的关键影响因素。
三、行政人员动态化
行政人员动态化，是指针对该群体人员建立更加灵活与多样的轮岗、待岗与淘汰机制。在我校建设一流高校的过程中，管理干部、专业技术领域等要求是一流的人才，此时行政人员（包括教辅人员）的素质与能力也必须要一流化，不能出现“跛腿现象”。受传统体制的影响，我校目前在行政人员动态化方面还有所欠缺。这就导致以下不良现象频繁出现：有些年轻人在某一行政岗位上工作的时间长了，缺乏工作动力，提前进入养老模式；还有一些年纪较大的行政人员，感觉自己没有上升空间，就在一线服务工作中简单粗暴、宣泄负面情绪等；甚至有少数人已经不符合学校的任何岗位要求，但目前仍然占据着工作位置并领取对应的报酬。
通过实施动态化的管理，将有利于缓解甚至是消除上述现象。动态化管理的核心思想就是让每一位行政人员产生工作危机感。学校需要释放出强烈的信号，即任何岗位都需要由相匹配的人员来担任，对于不合适的行政人员，应该及时转岗、待岗甚至是淘汰。唯有让学校内部行政人员流动起来，大家的工作积极性与责任心才能得到进一步的提升。以著名的华为公司为例，他们经常采用“卧倒重来”、“能上能下”、“末尾淘汰”等方式保持公司内员工的活力。尽管学校与企业在经营组织、管理模式上存在差异，但这些优秀的做法值得我校借鉴。
我校经过近120年的发展，已经取得了骄人的成绩与丰硕的成果。展望未来，大家充满信心并乐于接受各种挑战。建议学校将与“人”相关的工作放在各种工作的首要位置，以“人”为核心，通过专业人才聚集化、管理干部年轻化以及行政人员动态化等措施，激发各类人员的工作活力，进而激发我校的组织活力，真正实现学校的跨越式发展。
（本文作者系华中师范大学经济与工商管理学院教授）
编辑：肖微
供稿：人事部
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